К вопросу изучения мотивационного профиля персонала организации

Общепринято считать, управление трудовой мотивации работников сложный, но необходимый компонент менеджмента персонала организации, которая позиционирует себя как современная, стремящая занять достойное место на конкурентном рынке товаров и услуг. Отсюда обращение к разработкам отечественных и зарубежных исследователей в области разработки инструментов для диагностики существующего в организации уровня мотивации персонала, а также способов и методов достижения её оптимального уровня. Наиболее верифицированные результаты, на наш взгляд, представляют методика российского исследователя В. И. Герчикова, или типологическая модель Герчикова (ТМГ) [2] и методика зарубежных авторов Ш. Ричи и П. Мартин.  И в том и другом случае используется метод получения информации в различных формах социологического опроса по по предлагаемым авторами мотивационным профилям, различающимся как по содержанию, так и количеству.  

Исследование и анализ мотивации сотрудников довольно широко востребованы в организациях: специалисты HR- подразделений по заданию руководства пытаются определить реальную мотивацию работников, а самое важное какие факторы производственной и социальной среды организации наиболее эффективно оказывают формирующее влияние на процесс достижения оптимальной для организации трудовой мотивации персонала. Определить, как выстраивать систему мотивации в конкретной организации. Для реализации указанных целей необходимо в первую очередь определить наиболее приоритетные для работников и актуальные на данный момент мотивационные профили. Именно эта задача (в рамках партнерских отношений и с условием не указывать название компании в публикациях участников исследования) решалась в процессе получения необходимых данных, их интерпретации и выработки

В представленных таблицах приведены показатели в виде баллов, отражающих распределение факторов мотивации по степени влияния, по мнению респондентов, на трудовое поведение работников, а также их распределение в различных возрастных группах персонала организации. Последнее интересно с точки зрения, отмечаемого в последнее время исследователями существенных различий между поколениями в том числе и в производственной сфере.       В таблице 1. баллы означают число респондентов, выбравших тот или иной фактор мотивации. В опросе участвовало 60 сотрудников из общего числа персонала организации 92 человека.

Таблица 1

Распределение факторов мотивации

В рамках данной статьи предметно рассмотрим два приоритетных, по мнению респондентов, мотивационных фактора, которые можно считать основными при определении мотивационного профиля персонала организации и наряду с факторами «Признание» и «Четкая структура работы», набравшие по 36 баллов могут быть положены в основу формирования корпоративной культуры организации. (Таблица 1.) 

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении у сотрудников организации имеет самое высокое значение. Мотивация персонала, у которого потребность в деньгах выше среднего, с одной стороны, задача несложная, с другой - сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня вознаграждения.  

Фактор 1. Материальное вознаграждение (49 баллов)

Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не особенно любят работать в команде. Коллеги по команде могут рассматриваться ими как потенциальные конкуренты и даже мешающие работе. Например, время, затраченное на помощь коллегам, может рассматриваться таким человеком как оторванное от заработка. Если руководство организации намерено поощрять работу в командах, следует вести учет результатов деятельности команды в целом.

Если сотрудники в той или иной степени удовлетворены своим заработком, то они готовы терпеть любую скучную работу, подолгу работать, месяцами и годами выполнять одни и те же задания и ставить работу на первое место.

Фактор 2. Интересная и полезная работа (39 баллов)

Сотрудникам с такой мотивацией важно понимать полезность своей работы для организации и общества, чувствовать свою востребованность. Руководителю в интересах мотивации сотрудников с высокой потребностью в вознаграждении и интересной работе следует признать их интерес и попытаться, как можно подробнее, выяснить, какой вид работ для сотрудника является наиболее интересным, выполнение каких задач вызывает удовлетворение. 

Если сотрудники с такой мотивацией теряют интерес к работе и начинают сомневаться в ее полезности, требуется помочь им разрешить сомнения. Если же не удается сделать так, чтобы они были удовлетворены, может возникнуть противоречие между двумя стремлениями (к деньгам и к интересной работе), что, несомненно, снизит эффективность их работы.

Что касается распределения приоритетов мотивации в возрастных группах персонала организации (Таблица 2.), то они в целом соответствуют приоритетам по организации в целом. Вместе с тем в группе работников возрастной группы 41-50 лет существенным мотиватором трудовой деятельности наряду с материальным фактором признается признание со стороны руководителей и коллег. (Именно таким образом данный фактор мотивации трактовался в инструкции к опросу). А для молодых работников (поколения Y и Z), с присущим им более рациональным подходом к производственной деятельности, приоритетом трудовой мотивации выступает четкая структура работы.

Таблица 2

Распределение факторов мотивации (1-4) по возрастным группам работников

Исходя из анализа результатов опроса попытаемся сформулировать некоторые рекомендации по повышению мотивации сотрудников. 

Наибольшее количество баллов по результатам опроса набрала потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. В этой связи считаем, что необходимо подробно разъяснять сотрудникам сущность системы оплаты труда, ее цели и задачи. У работников должно быть сформировано четкое понимание, как данная система оплаты труда и дополнительных поощрений связана с их текущей деятельностью и что нужно делать, чтобы зарабатывать больше. Необходимо более эффективно и прозрачно использовать переменную часть оплаты труда (премии, надбавки) за утвержденные конкретные показатели. Учет данных показателей в переменной части материальном вознаграждении будет мотивировать сотрудников не только к получению более высокого материального вознаграждения, но и к профессиональному развитию.

На втором месте по значимости факторов мотивации работники назвали интересную и полезную работу. Сотрудники хотят чувствовать свою востребованность. Необходимо по объективным и субъективным признакам определить, подходит ли сотруднику его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Также нужно определить, что трудовые обязанности, производственные задания соответствуют квалификации сотрудника, а также выяснить какой вид задач вызывают наибольший интерес сотрудника. С учетом полученной информации провести возможную корректировку, что будет отвечать, как интересам работника, так и целям организации в формировании мотивированного на эффективную трудовую деятельность персонала.

1. Ш.Ричи, П.Мартин – Управление мотивацией. 12 факторов мотивации/Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
2. Харченко В. С. Мотивация и мотивационные профили сотрудников современных организаций // Социологическая наука и социальная практика. 2021. Т. 9. № 1.С. 156–171.
3. Агафонова М. С., Кадомская О. Г. Мотивация персонала организации в свете теории поколений // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 461–465. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970419.htm.