Формирование гибкой модели оплаты и мотивации труда как фактор оптимизации управленческих решений в транспортной сфере

Современные предприятия железнодорожного транспорта, функционируют в условиях беспрецедентного давления внешней среды. Цифровая трансформация, проявляющаяся во внедрении систем интернета вещей (IoT), искусственного интеллекта для прогнозирования отказов подвижного состава и автоматизации диспетчерских служб, требует от менеджмента принципиально новых компетенций.

Обзор литературы показывает, что проблемы развития инструментов управления и мотивации на транспортных предприятиях в условиях глубоких трансформаций изучаются в нескольких направлениях. Однако специфика каждого субъекта хозяйствования железнодорожной отрасли остается недостаточно изученной. Большинство существующих исследований либо фокусируются на общих макроэкономических тенденциях, либо рассматривают транспортно-логистические проблемы, лишь фрагментарно затрагивая в отраслевой аналитике.

Параллельно обостряется конкуренция: мультимодальные перевозки, предлагающие гибкие логистические схемы «от двери до двери», отвоевывают долю рынка у традиционных железнодорожных маршрутов. К этому добавляются жесткие регуляторные требования в области безопасности движения и экологических стандартов (снижение углеродного следа, переход на более чистые виды тяги), а также трансформация ожиданий персонала, для которого важны не только стабильная оплата, но и возможности удаленной работы, цифровые инструменты и корпоративная культура открытости. В этих условиях традиционные, иерархические (функциональные) модели управления демонстрируют недостаточную гибкость. Процесс выработки и принятия решений, который пронизывает всю управленческую деятельность, становится критически важным звеном [1, 2]. Как показано на рисунке 1, рациональная обобщенная модель управленческого решения включает несколько этапов: диагностику проблемы, формулировку ограничений и критериев, выявление альтернатив, их оценку и окончательный выбор. Однако в реальной практике, особенно в чрезвычайных ситуациях (аварии, сбои в движении, техногенные происшествия), этот процесс осложняется острым дефицитом времени, неполнотой и искажением информации, а также внезапным возникновением непредвиденных препятствий [3, 4].

Рис.1 Рациональная обобщенная модель управленческого решения

Высокая ответственность каждого специалиста (от дежурного по станции до руководителя дирекции) за жизнь людей и сохранность грузов накладывает дополнительный психологический груз, что требует особых подходов к подготовке кадров и регламентации действий в нештатных ситуациях. Ни одна функция управления — планирование, организация, мотивация или контроль — не может быть реализована качественно без эффективной системы подготовки и исполнения решений [5-8]. Практическая реализация теоретических положений была исследована на базе Планово-экономического отдела (ПЭО) ФГУП «Железные дороги Новороссии». Данное структурное подразделение выполняет ключевую функцию по формированию плановых показателей и последующему контролю их исполнения. Структура управления отделом представляет собой классическую линейную схему: начальник отдела и три подчиненных специалиста. Такая конфигурация обеспечивает высокую плотность коммуникаций.

В ходе наблюдения было установлено, что сотрудники находятся в постоянном взаимодействии, что практически исключает дублирование функций. Однако, как показал анализ, высокая интенсивность горизонтальных связей имеет и обратную сторону: она создает риск потери времени на согласования и отвлечения от выполнения прямых обязанностей. Ключевая особенность работы ПЭО заключается в необходимости постоянного информационного обмена со смежными подразделениями. На предприятии внедрена система ежедневного сбора и обработки отчетов, что позволяет перейти от анализа постфактум к оперативному мониторингу. Это, безусловно, повышает качество аналитики: появляется возможность не просто констатировать отклонение от плана, но и точно определить момент времени и конкретный отдел, где произошел сбой [9-11].

Тем не менее, объем обрабатываемой информации огромен. Специалисты ПЭО вынуждены работать в режиме многозадачности, что предъявляет повышенные требования к их способностям (профессиональным знаниям, аналитическому мышлению, стрессоустойчивости) и мотивации. Как следует из классической формулы действенности, результативность труда является произведением этих двух факторов:

(Действенность = f [способность (умение) × мотивация]), (1)

В условиях исследуемого отдела способности сотрудников (их квалификация, опыт, образование) находятся на высоком уровне, подтвержденном результатами аттестации. Однако, фактор мотивации требует дополнительного анализа. В ходе интервью с сотрудниками выяснилось, что существующая система стимулирования в большей степени ориентирована на фиксированную часть оплаты и не в полной мере учитывает интенсивность и сложность аналитической работы. Такие факторы внешней среды, как стабильность работы вычислительной техники, эргономичность рабочих мест и четкость регламентов взаимодействия со смежниками, также напрямую влияют на итоговую эффективность. На основе проведенного анализа и с учетом современных вызовов, стоящих перед отраслью, был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности управленческих решений и операционных процессов на предприятиях железнодорожного транспорта. Предлагаемые пути совершенствования систематизированы на рисунке 2 и включают три ключевых блока: мотивационный, технологический и контрольный. В рамках мотивационного блока приоритетной задачей является разработка адаптивной модели стимулирования персонала. В отличие от существующей системы, новая модель должна учитывать не только выполнение формальных плановых показателей, но и качество аналитической работы, скорость выявления отклонений и активность в оптимизации процессов. Предлагается внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) для сотрудников ПЭО, где вес будут иметь такие метрики, как точность прогнозов, оперативность подготовки отчетов и количество обоснованных предложений по оптимизации расходов (Табл.1). Технологический блок направлен на устранение сбоев и простоев, особенно в части работы средств вычислительной техники и корпоративного программного обеспечения. Учитывая, что вся деятельность ПЭО базируется на обработке цифровых данных, любая техническая задержка ведет к срыву сроков и снижению качества анализа. Необходимо обеспечить бесперебойное функционирование серверного оборудования и каналов связи, а также предусмотреть резервные каналы для передачи срочной отчетности в нештатных ситуациях [3, 7, 12].

Блок контроля и отчетности включает три взаимосвязанных направления. Во-первых, это усиление контроля за недопущением превышения плана эксплуатационных расходов и плановой численности. Предлагаемый алгоритм расчета премии. По каждому показателю рассчитывается фактическое значение.

• Определяется процент выполнения KPI (Факт / План * 100%, но с учетом ограничений, например, для точности прогноза план считается выполненным при отклонении ≤5%).
• Итоговый коэффициент результативности (КПЭ) рассчитывается как сумма взвешенных оценок:

 (2)

• Размер переменной части оплаты труда (премии) определяется по формуле:

Премия=БазоваяПремия * КПЭ, (3)

Предлагаемые KPI полностью соответствуют выводам статьи о необходимости: Усиления контроля (KPI №1 и №4); Повышения оперативности (KPI №2); Мотивации к поиску резервов (KPI №3), что напрямую влияет на «недопущение превышения плана эксплуатационных расходов». В отличие от существующих работ, рассматривающих эти аспекты изолированно, предложена комплексная модель, учитывающая взаимовлияние человеческого фактора и цифровой среды. Практическая новизна состоит в разработке прикладного инструментария, готового к внедрению в деятельность ФГУП «Железные дороги Новороссии» и аналогичных структур (рис. 2).

Рис. 2 Пути совершенствования системы повышения эффективности операционных процессов на предприятиях железнодорожного транспорта

Предложенная адаптивная модель KPI для ПЭО позволяет не просто оценивать, но и прогнозировать результативность сотрудников. Рекомендации по усилению контроля и документооборота  имеют непосредственное прикладное значение и могут быть закреплены локальными нормативными актами. Разработанный комплекс мероприятий  представляет собой дорожную карту по повышению операционной эффективности, которая может быть масштабирована на другие функциональные подразделения предприятия (финансовые, технические, службы движения).

Предложенная структурно-логическая схема представляет собой интегративную модель оптимизации, аккумулирующую три взаимосвязанных вектора управленческого воздействия: совершенствование мотивационной среды, технологическую модернизацию рабочих процессов и усиление контрольно-ревизионных процедур.

Проведенное исследование подтверждает, что эффективность управления на предприятиях железнодорожного транспорта в современных условиях определяется способностью интегрировать классические управленческие подходы с новыми цифровыми и мотивационными технологиями. Анализ деятельности ПЭО ФГУП «Железные дороги Новороссии» выявил резервы повышения производительности за счет совершенствования коммуникаций и внедрения адаптивной системы стимулирования.

1. Владимирова, И. Г. Модель взаимосвязи видов организационных структур управления с определяющими факторами и характеризующими параметрами / И. Г. Владимирова, Е. В. Полевая, Н. М. Абрамова // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). – 2025. – Т. 16, № 2. – С. 335-356.
2. Долженко, Р. А. Методические подходы к управлению численностью персонала в целях повышения производительности труда и организационной эффективности / Р. А. Долженко, С. Б. Долженко // Вестник Института экономики Российской академии наук. – 2025. – № 1. – С. 66-91.
3. Кондратьев, Э. В. Стандарты, культура и практики регулярного менеджмента / Э. В. Кондратьев // Стандарты и качество. – 2021. – № 3. – С. 82-85.
4. Кузин, Д. В. Современный менеджмент: некоторые вопросы методологии / Д. В. Кузин // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. – 2022. – № 3. – С. 250-272.
5. Терованесов, М. Р. Совершенствование организационных структур управления предприятиями непроизводственной сферы в современных условиях (железнодорожный транспорт) / М. Р. Терованесов, С. В. Кольцов, В. С. Козлов // Менеджер. – 2018. – № 2(84). – С. 51-57.
6. Мартьянов, К. П. Функциональный, системный и процессный подходы к управлению предприятием / К. П. Мартьянов, И. А. Наугольнова, И. Б. Павлов // Креативная экономика. – 2023. – Т. 17, № 10. – С. 3677-3688.
7. Смотрицкая, И. И. Развитие науки управления в постсоветских исследованиях Института экономики РАН / И. И. Смотрицкая // Вестник Института экономики Российской академии наук. – 2025. – № 3. – С. 29-47.
8. Лапидус, Б. М. Экономика железнодорожного транспорта : учебник / Б. М. Лапидус, Д. А. Мачерет. – М. : Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2021. – 432 с.
9. Мачерет, Д. А. Современные тенденции и факторы производительности труда на железнодорожном транспорте / Д. А. Мачерет // Вестник Института проблем естественных монополий: Техника железных дорог. – 2023. – № 4(60). – С. 4-11.
10. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг, С. Тейлор ; пер. с англ. – 14-е изд. – СПб. : Питер, 2020. – 1040 с.
11. Постановление Минтруда РФ от 25.11.1994 N 72 «Об утверждении Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления» // СПС КонсультантПлюс.
12. Распоряжение ОАО «РЖД» от 12.12.2022 N 3159/р «Об утверждении Концепции цифровой трансформации и развития цифровых компетенций в ОАО "РЖД"» // Документ опубликован не был. Доступ из справочно-правовой системы «Гарант».